تلاقی معنی جویی، رضایت شغلی و راندمان در سازمان‌های نوگرا

آیدین نامدار تاریخ 25 می , 2020 دسته بندی : رهبری و مدیریت

با وجود تلاش‌های روشن‌گرانه‌ی بسیاری که انجام‌شده‌است، هنوز دیدگاه بسیاری از مدیران نسبت به انسان‌هایی که با آن‌ها کار می‌کنند، نگاهی سخیف، فروانسانی و به دور از هرگونه کارآمدی است. اگر اندک مدیران نواندیش را کنار بگذاریم، اغلب مدیران به‌ویژه در کسب‌وکارهای بزرگ و در فعالیت‌های صنعتی، چنین می‌پندارند که با پرداخت پول، مالک زمان و توان نیروی کار هستند و از این رو می‌توانند هرگونه رفتاری با آن‌ها داشته‌باشند.

درست است که در سال‌های اخیر شاهد بهبود بسیاری از رفتارها با نیروی کار در ایران هستیم، اما هنوز نگرش‌ها و به واسطه‌ی آن، عمل‌کردها به گونه‌ای است که با اطمینان می‌توانیم صحبت از زیست در دوره‌ای داشته‌باشیم که نمودهای برده‌داری مدرن هنوز نمایان‌است. این درحالی است که با اندکی تغییر در نگرش مدیرانه می‌توان از ناکارآمدی کاست و با کاربست هوشمندانه و عادلانه‌ی توان بالقوه‌ی سرمایه‌های انسانی، راندمانی بالا در سازمان جاری کرد.

برای رسیدن به این مهم، عوامل گوناگونی دخیل هستند که پرداختن به همه‌ی آن‌ها از فرصت یک مقاله خارج می‌باشد. من در این مقاله می‌کوشم رابطه‌ی میان معنیِ زیستی، معنی‌ جویی و عوامل موثر بر عمل‌کرد رضایت‌مندانه و رضایت‌بخشانه‌ی انسان‌ها در سازمان را بررسی‌کنم. در همین آغاز ضروری است تاکید کنم نواندیشی مدیرانه در این خصوص و اتخاذ تصمیمات و اعمال تغییرات خواهد توانست راه‌گشای افزایش بهره‌وری در هر سازمانی باشد.

اگر به این حوزه علاقمندید، مقاله آموزشی نحوه تبدیل شدن به یک مدیر موفق را مطالعه کنید.

آرزوی بهره‌وری و وفاداری

تاثیر معنی زیستی در راندمان کارکنان

تمام مدیرانی که در حال دست‌و‌پنجه نرم‌کردن با انسان‌ها در کسب‌وکار خود به عنوان سرمایه‌های انسانی هستند، یک آرزوی بزرگ مشترک دارند. آن‌ها دوست‌دارند انسان‌هایی که تحت عنوان کارمند یا کارگر در سازمان آن‌ها فعالیت می‌کنند، مجموعه را از آنِ خود بدانند و از هیچ تلاشی برای خلق پی‌درپی نتایج ارزشمند فروگذار نکنند. آرزویی که بی شک بسیاری از مدیرانی که اندیشه‌های دگم و زنگارگرفته دارند، نمی‌توانند نمود آن را در کسب‌وکارشان ببینند و چنین آرزوی کاملاً دست‌یافتنی را به گور خواهندبرد.

ابتدا باید یک واکافی منصفانه از آنچه در ذهن نیروهای انسانیِ فعال در سازمان‌ها می‌گذرد، داشته‌باشیم و سپس به یک سوال در اوج صداقت پاسخ‌دهیم. کافی‌است حتی برای دوره‌ای کوتاه زندگی کارمندی و کارگری را تجربه کرده‌باشید تا با پارادایم‌های ذهنی این قشرِ پرجمعیت آشنایی کافی و وافی بیابید.

در دیدی کلی می‌توان گفت از آن‌جایی که نیروی کار حقوق‌بگیر نمی‌تواند با هیچ تلاشی سقفِ درآمد خود را از عددی بالاتر برد و نظامِ جبران خدمتِ ساری در سازمان‌ها هم اصلی‌ترین ایجادگر محدودیت در این حوزه است، مکانیزم خلاقانه‌ی ذهن هر کارمند در مسیری معکوس به کارآمده و می‌کوشد ورودی مالی مشخص و ثابت را با حداقل تلاش تضمین نماید.

به عبارت ساده، الان که با تلاش مضاعف نمی‌توان درآمد را افزایش داد، پس بهتر است با هوشمندی از زحمت کارکردن کاست. این اصلی‌ترین پارادایم مشترک در ذهن تمام حقوق‌بگیرانِ جهان است و حتی اگر من و شما که امروز صاحبان کسب و کار هستیم و نام‌مان در زمره‌ی مدیران و حقوق‌دهندگان ثبت‌شده، از این صندلی برخیزیم و در سازمانی دیگر به عنوان کارمند با حقوقِ ثابت و مشخص به کار گمارده شویم، در اندک زمانی به واسطه‌ی فعالیتِ مکانیزمِ خلاقانه‌ی ذهن، در چنین ورطه‌ای خواهیم‌افتاد. این حقیقتِ تلخ، تنها گوشه‌ای از پارادایم ذهنی جماعتی است که مهرِ حقوق‌بگیر بر پیشانی‌شان زده‌شده‌است.

حال نوبت این است که سوالی بپرسیم و در اوج صداقت به آن پاسخ‌دهیم. این‌که مدیرانی که دوست‌دارند کارمندان و کارگران‌شان سازمان را ازآنِ خود بدانند، آیا سازمان‌شان را متعلق به کارمندان و کارگران می‌دانند؟ پاسخ قطعا منفی است. هر مدیری حتی اگر بکوشد در کلام تاکیدی موکد بر این داشته‌باشد که «اینجا مال همه‌ی ماست» و حتی اگر در عمل چنان وانمودکند که به گفته‌ی خود باور دارد، باز سر هر بزنگاهی به‌راحتی با انتخاب رفتاری متناقض اثبات خواهدکرد که «اینجا مال من است.» حافظه‌ی جمعیِ جامعه‌ی کارگری، کوچکترین شکی در این خصوص ندارد و در این خصوص هم گول زدنش کار راحتی نیست.

در حوزه‌ی وفاداری هم داستان چیزی جز این نیست. هیچ حقوق‌بگیری عاشق چشم و ابروی شما نیست. بلکه عاشق لحظه‌ای است که از شما پول دریافت‌می‌کند. هرچه پولِ بیشتر و خوش‌موقع‌تری از شما بستاند، به همان نسبت ماندن و کارکردن در سازمان شما برایش توجیه‌پذیرتر خواهدشد و این خلاصه‌ای است از تمام آن‌چه از وفاداری از کارمندان و کارگران جستجو می‌کنید.

البته در هر دو حوزه‌ی راندمان و وفاداری، استثناهایی هم وجوددارد. گروهی  از انسان‌ها به واسطه‌ی جهان‌بینی متفاوت و منحصربه‌فردی که دارند، مانع فعالیت سیستم خلاقانه‌ی ذهن خود می‌شوند و می‌کوشند بر اساس باورهای درونیِ خود، در نهایتِ بهره‌وری کار کنند. این گروه بی‌شک استثنا هستند و ملاک قراردادن آن‌ها برای تصمیمات مدیریتی منتج به نتایج بیهوده خواهدشد. البته به رغم همین حقیقت، این گروه نور چشم مدیران هستند و همیشه چون پتکی بر سر دیگر کارمندان کوبیده می‌شوند.

پس در مقام جمع‌بندی باید بگوییم زیرساختِ ما برای تحقق آرزوی راندمان بالا و وفاداری به هیچ عنوان آماده‌نیست و قوانین نوشته و نانواشته‌ی ساری و جاری در مناسبات میان کارمند و صاحب کار هم هرگز فرصتی برای حتی برداشتن یک گام در مسیر رسیدن به این آرزو فراهم نمی‌کند. پس باید مرزهای اندیشه‌ی مدیرانه را جابه‌جا کرد و عادت‌های جان‌یافته در ذهن مدیران پیشین را تغییرداد تا به نتایج جدید رسید. وگرنه، امکان ندارد با رفتارهای گذشته و با نگرش ناکارآمد دیروزی، به نتایج ارزشمند نو رسد.

برای کسب اطلاعات بیشتر، مقاله آموزشی چگونه یک مدیر به قاتل انگیزه کارمندانش تبدیل می‌شود؟ را مطالعه کنید.

درآمدی بر «معنیِ زیستی» و «معنی‌جویی زندگی»

ویکتور فرانکل، روان‌شناسِ اتریشی گرفتار در اردوگاه‌های کار اجباری آشویتس در آلمانِ نازی در جنگِ جهانیِ دوم، اثری ارزشمند خلق‌کرده به‌نام «انسان در جستجوی معنی» که مطالعه‌ی این کتاب جزو ضروریات زندگی هر مدیر به‌شمار می‌آید.

ویکتور فرانکل

فرانکل در این کتاب از یافته‌های خود در حوزه‌ی معنی جویی انسان در عرصه‌ی روان‌درمانی بهره‌جسته و شاخه‌ای متفاوت از روان‌درمان‌گری به نام
«لوگوتراپی» را بنیان نهاده‌است. من در این مقاله می‌کوشم مفهوم «لوگوس» یا «معنی» و معنی‌ جویی را به اندیشگی مدیرانه بسط‌دهم. تمامِ تلاشِ من این است این پنداره در ذهن شما به عنوان مدیر شکل‌گیرد:

بهره‌وری و وفاداری، خود ماحصل تلاشی است از سوی نیروی کار در مسیر جستن و دست‌یافتن به معنی زندگی و زمانی این دو خروجی حاصل خواهدآمد که شما و سازمان‌تان بهانه‌هایی باشید برای رسیدن یک کارمند یا کارگر به معنایی که در جستجوی آن است.

پس ضروری است در همین آغاز، «معنی زیستی» را به تفصیل مورد بررسی قراردهیم.

طبق آمار رسمی، از هر 27 زندانیِ به کار گماشته‌شده در اردوگاه‌های آلمان نازی، فقط یک نفر زنده مانده و آزادیِ پایانِ جنگ را به چشمان خود دیده‌است. آمارِ یک به بیست‌وهفت، یک آمار فاجعه‌بار است. اما یافته‌های ویکتور فرانکل به‌عنوان یک روان‌پزشک، یکی از میلیون‌ها انسانی که طعم هولوکاست برایش آشنابوده و یکی از زندانیان آشویتس، نشان می‌دهد از میانِ آنانی که به‎جای فرستاده‎شدنِ مستقیم به اتاق‎های گاز در بدو ورود به آشویتس، ره‎سپار اردوگاه‎های کار اجباری شده‎اند، آمار زندگان، متعلق به کسانی است که بندی مستحکم آنان را به زندگی گره‌ زده‌بود.

این بند مستحکم می‌توانست عشق به یک معشوقه، انتظار دیدار فرزند یا حتی تلاش برای نوشتن و به‌پایان‌رساندن یک کتاب باشد.

بر اساس مشاهدات عینی فرانکل، کسانی که چنین معنی عمیقی از زندگی را در درون خود زنده نگه‎داشته‎بودند، از نظر جسمی هم مقاومت بیشتری در مقابل کار طاقت فرسا در اوج گرسنگی و درگیری با بیماری‎های جان‌کاهِ واگیردار از خود نشان می‎دادند و این واکنش طبیعی بدن در مقابل فرامین ذهن برای زنده‎ماندن و جنگیدن در مسیر یک هدف و یا همان معنی مشخص زیستی است.

فرانکل به عنوان بنیان‌گذار لوگوتراپی یا معنی‌درمانی بر این باور است که اگر بتوانیم انسان‌ها را در مسیر معنی جویی و اتصال به طناب زندگی با گرهِ همین معنی هدایت‌کنیم، خواهیم توانست بسیاری از ناهنجاری‌های ذهنی و روانی آن‌ها را درمان کرده و کیفیت زیستی‌شان را بهبود ببخشیم. یافته‌های دکتر ویکتور فرانکل به اندازه‌ای ارزشمند بود که امروزه لوگوتراپی یکی از شیوه‌های متداولی است که روان‌درمان‌گران در مسیر درمانِ روان‌پریشی‌ها به ویژه از نوع روان‌پریشی‌های اندیشه‌زادی یا نئوژنیک از آن بهره می‌جویند.

نکته‌ای مهم که ما را به مسیر این مقاله برخواهدگرداند، این است که:

اگر تحت سخت‌ترین و ظالمانه‌ترین شرایطی که بشر به چشم خود دیده ـ یعنی زندگی تحت فشارهای روحی و جسمی در آشویتس ـ یک معنی زیستی توانسته جان یک بیست و هفتم انسان‌ها را نجات دهد، پس در سازمانی که شما امروز بر مسند مدیریت آن هستید، هدایت انسان‌ها به سوی معنی جویی و ایجاد فضایی برای پاسخ‌یافتن آن‌ها به این جستجو، می‌تواند سرمنشاء بسیاری از رفتارهای بهره‌ورانه و وفادارانه باشد.

کار و سازمان به مثابه‌ی «معنی زیستن»

تاثیر معنی زیستی در راندمان کارکنان

بر اساس آن‌چه در بخش پیشین یاد شد، رمز رسیدن به نتایج درخور در حوزه بهره‌وری و وفاداری در تلاقی معنی زیستن با کار در سازمان شما و کار با شما پنهان است. پذیرش چنین حقیقتی شما را به سمتی سوق خواهد داد که در سازمان شرایطی فراهم‌آورید که چندین ساعت زندگی کاری در آن‌جا، پاسخ‌گوی بخش بزرگی از جزییات معنی‌ جویی انسان‌هایی باشد که با شما کار می‌کنند و بدین‌‌ترتیب با کم‌ترین زحمت، شما خواهید توانست اوج بهره‌وری و اوج وفاداری را تجربه‌کنید.

اگر به این موضوع علاقمندید، مقاله آموزشی مدیریت سازمان را مطالعه کنید.

وقت آن رسیده این سوال را از خودتان بپرسید که آیا کار کردن با شما، کار کردن کنار شما و کار کردن برای شما به‌ذات به آن اندازه ارزشمند و دربرگیرنده‌ی دست‌آوردهای معنوی، روانی و مادی است که مستعد مطرح‌شدن به عنوان معنی زیستی کارگران و کارمندان‌تان باشد؟ یا این‌که کسانی که با شما کار می‌کنند در یک حس از جنس احساس قربانی بودن به سر می‌برند و می‌کوشند پس از پایان ساعت کاری و خروج از محیط کار، دست به معنی جویی زندگی خود بزنند؟

نکته این‌جاست که معنی زیستی در انسان‌ها متفاوت است و این‌که یک سازمان بتواند پاسخی باشد برای معنی جویی تمام انسان‌هایی که آن‌جا کار می‌کنند، ناممکن می‌نماید. از همین روست که من مساله را نه از منظر نیروی کار که از دیدگاه سازمان بررسی می‌کنم و سوالم را چنین طرح می‌کنم که آیا سازمان شما چنین پتانسیلی دارد؟

پاسخ به چند عامل اساسی وابسته است. نخست این‌که آیا سازمان تحتِ مدیریتِ شما توانسته چنین نقشی را به عنوان معنی زیستی برای خودِ شما ایفا نماید؟ فارغ از هر پاسخی باید نظرتان را به این نکته جلب‌کنم که مدیرانی که سازمان و محیط کسب‌و‌کارشان انطباق مناسبی با معنی زیستی‌شان دارد، بیشتر از دیگران آماده‌ی پذیرش نقش‌های رهبرانه هستند. هرچه این انطباق بیشتر باشد، آمادگی تبدیل‌شدنِ شما به یک رهبر هم بیشتر خواهد بود. البته نباید از نظر دور داشت که این عامل به تنهایی نمی‌تواند در ساختن رهبران کافی‌باشد، اما عاملی محرک است که نقشی پررنگ ایفا خواهدنمود.

عامل دوم، نوع کاری است که شخص انجام‌می‌دهد. هرچه میان کاری که شخص انجام‌می‌دهد و علاقمندی او هم‌خوانی بیشتری وجود داشته‌باشد، به همان نسبت شغلی مشخص در سازمان، خواهد توانست سهمی بزرگ در معنی جویی زیستی شخص پیدا کند.

البته در این میان نباید یک نکته‌ی مهم را فراموش کرد که بسیاری از انسان‌ها از تشخیص علاقمندی خود عاجزند و اغلب در مقابل پرسش‌گران در حوزه‌ی علاقمندی‌های کاری، پاسخی ندارند. باید بپذیریم که این حقیقت امری ظاهری است و بدان معنی نیست که این انسان‌ها هیچ علاقمندی در درون خود ندارند؛ بلکه این گروه بزرگ، ناتوان از بازگویی آن هستند. چنین گروهی اگر در مسیر جریانِ کاری قرار بگیرند که حتی در اوج ناتوانی از ابراز، همخوان با علاقمندی‌های‌شان باشد، رضایت بیشتری را تجربه خواهندکرد و از این رو، معنای زیستی بیشتری هم در این میان پوشش داده‌خواهدشد.

عامل سوم، پارادایم‌های حاکم بر سازمان است. در هر سازمانی، الگوهای نوشته و نانوشته و پیدا و پنهانی زنده‌است. پارادایم یا الگوهای سازمانی منحصر به هر سازمان هستند و بخش بزرگی از آن‌ها برگرفته و زاده از الگوهای ذهنی مدیران و بنیان‌گذاران آن‌هاست.

میزان انطباق پارادیم‌های شخصی و پارادایم‌های سازمانی، عاملی مهم و اثرگذار در حوزه معنی جویی زیستی برای هر انسانی است که در آن سازمان فعالیت دارد. هرچه این انطباق بیشتر باشد، فرد احساس معنی بیشتری از زندگی کاری و سازمانی تجربه می‌کند و هرچه انطباق کمتر باشد، نه‌تنها معنی جویی دچار خدشه و اختلال خواهد شد، بلکه جذبه و کششی درونی و حتی گاه ناخواسته در نهاد شخص شکل خواهدگرفت که در مسیر رسیدن به انطباق بیشتر با پارادایم‌های شخصی، سازمان را به مقصد کسب‌و‌کار شخصیِ خود و یا سازمانی بهتر ترک‌کند که این درست نقطه‌ی مقابل وفاداری در نیروهای کاری است. کسانی هم که با وجود عدم انطباق پارادایمی می‌مانند، در کشمکشی دائمی به سر می‌برند بین تلاش برای زنده‌ماندن و جستجوی آرمان‌های شخصی و همین امر هم منجر به فروپاشی روحی آنان شده و به شدت معنی جویی زیستی را خدشه‌دار می‌نماید که در ادامه در این خصوص بیشتر خواهم نوشت.

مدیر و همکاران به مثابه‌ی «معنی زیستی»

تاثیر معنی زیستی در راندمان کارکنان

به عنوان موجودی اجتماعی، اثرپذیری انسان از دیگر انسان‌ها در تمام حوزه‌های مهم زندگی، پررنگ است و پر‌اهمیت. در موضوعِ مورد بحثِ ما هم چیزی جز این نیست. اگر از عوامل محیطی بگذریم، باید نقشی بسیار پررنگ و پراهمیت بر عوامل انسانی قائل‌شویم. در خلاصه‌‌ترین بیان باید گفت انسان‌های دور و برِ ما، با دو مکانیزم فعال، نقشی مهم در معنی زیستن ما ایفا می‌نمایند.

مکانیزم اول، تاثیر آن‌ها بر شکل‌گیری «لوگوس» یا معنی در ذهنِ ما است. باید پذیرفت که معانی شکل‌یافته در ذهن ما، برآیندی است از ورودی‌های ذهنی ما. بدین ترتیب که ما بر اساس آن‌چه از جهان درک و دریافت کرده‌ایم، دست به گزینش، طبقه‌بندی و چیدمان ارزش یا ارزش‌های زیستی خود می‌بریم که در این میان نقش دیگر انسان‌ها در شکل‌گیری این ارزش‌ها انکارناپذیر است. بسط این بخش از مطلب می‌تواند زمینه‌ساز ورود به مبحث الگوپذیری باشد که از حوصله‌ی این مقاله خارج است.

مکانیزم دوم، ایفای نقش در مسیر تداعی و انطباق جهان بیرون با ارزش‌های درونی است. یعنی انسان‌های اطرافِ ما نه‌تنها در شکل‌گیری ارزش‌های درونی‌مان نقش ایفا می‌نمایند، بلکه در برآورده‌شدن انتظارات ارزشی و معنایی ما هم از جمله مهم‌ترین بازیگران بازی به‌شمار می‌آیند. از این رو باید پذیرفت انسان‌ها در محیطِ کاری، نقشی عمده در موضوع مورد بحث ما دارند که در این میان، نقش سه شخص یا گروه انسانی بسیار پر اهمیت است.

مهم‌ترین نقش در این حوزه، متعلق به مدیر است. باید پذیرفت مدیر و به‌ویژه یک مدیرِ بنیان‌گذار، اصلی‎ترین عنصر موثر در سازمان است. سال‎ها پیش جمله‎ای نوشتم که نه‎تنها هیچ مشاهده‎ای ناقض آن نشد، بلکه عینیاتی که دیدم و تجاربی که کسب‎کردم، همیشه و همیشه به آن صحه گذاشت. این‎که:

سازمان‌ها به مرور زمان، شبیه مدیران‎شان می‎شوند

همین یک جمله کافی‎ست برای پذیرفتن نقش بسیار پررنگ و حیاتی مدیر در سازمان.

در تناسب کاری میان یک مدیر و یک کارمند به سه مفهوم بنیادین خواهیم رسید که این مفاهیم بنیادین را می‌توان در قالب سه عبارت ساده بیان کرد. کار کردن برای یک مدیر، کار کردن با یک مدیر و یا کار کردن به خاطر یک مدیر. این سه جمله در ظاهر تفاوت چندانی باهم ندارند، اما هرکدام نماینده دنیایی بزرگ و مجزا در حوزه مدیریت سرمایه های انسانی هستند.

باز هم زمان مناسبی است برای یک اندیشیدن. زمان آن رسیده که شما به این سوال مهم پاسخ دهید. آیا انسان‌ها برای شما کار می‌کنند؟ با شما کار می‌کنند و یا به‌خاطر شما کار می‌کنند؟

زمانی که انسان‌ها برای شما کار می‌کنند، کیفیت رابطه‌ی میان شما و کارمند یا کارگر را پول و شرایط کاری معین در مقابل این پول تعیین می‌کند. در چنین رابطه‌ای، شما تلاش می‌کنید کار بیشتر در مقابل پول کمتر دریافت کنید و طرف مقابل شما می‌کوشد پول بیشتر در مقابل زحمت کمتر به‌دست‌آورد. در میان این سه دیدگاه، بدترین نتایج را مدیرانی تجربه می‌کنند که انسان‌ها برای آن‌ها کار می‌کنند

در شرایطی که انسان‌ها معتقدند با شما کار می‌کنند، شما نقش یک هم‌تیمی خوب را ایفا می‌نمایید. دوشادوشی شما با نیروهای کاری، این فرصت را فراهم خواهدآورد که تاثیر شایسته‌ای روی آن‌ها داشته‌باشید و همین فرصت در پاسخ‌‌یابی به «معنیِ‌ زیستی» کمک شایانی خواهدکرد. در شرایطی که انسان‌ها با شما کار می‌کنند و شما در چشم آن‌ها یک هم‌تیمی ارزشمند هستید، نتایج در مقایسه با حالتی که انسان‌ها برای شما کار می‌کنند، به طرز شگفت‌انگیزی بهتر خواهدشد.

اما اگر انسان‌ها به خاطر شما کار می‌کنند، شما یک رهبر ارزشمند هستید و باید به شما تبریک گفت چون توانسته‌اید به جایگاهی در ذهن دیگر انسان‌ها ارتقاء یابید که بخشی بزرگ از معنیِ کارکردن آن‌ها شوید و بدیهی است زمانی که بخشی از معنی کارکردن یک انسان هستید، می‌توانید به راحتی بخشی از معنی زیستی شخص هم باشید و به‌این‌ترتیب، زمینه‌ساز ارزش‌آفرینی‌های بیشتر در سازمان قرار بگیرید.

اگر به این حوزه علاقمندید، مقاله آموزشی مدیریت را مطالعه کنید.

اگر به بحث اصلی و نقش انسان‌ها در معنی زیستی برگردیم، خواهیم دید که مدیر، تنها عنصر تاثیرگذار نیست، بلکه دیگر انسان‌ها که ما در مجموع نام آن‌ها را گروه همکاران می‌گذاریم هم از اهمیت بالایی برخوردار هستند. من مدافع نظریه‌های همگن‌سازی سازمان‌ها نیستم. به نظر من مدیرانی که معتقد به یک‌دستی انسانی در سازمان هستند، هرگز نخواهند توانست از مزایای تضاد آرا و همین‌طور هم‌پوشانی توانایی‌های گوناگون بهره‌‌ببرند. از این‌رو باید واقع‌بین بود و قبول‌کرد که سازمان‌ها محیط‌هایی ناهمگن هستند که انسان‌هایی با جهان‌بینی و تجارب زیستی گوناگون در آن‌ها کنار هم زندگی و کار می‌کنند.

نکته‌ی مهم این‌جاست که این حقیقتِ قدرتمند نباید به هیچ عنوان مانع نقش‌آفرینی مثبت انسان‌ها در معنی جویی زیستی شخص در سازمان شود. به عبارت بهتر، این‌که شخص در احاطه‌ی انسان‌هایی با افکار، باورها و عادت‌های گوناگون و اغلب متضاد با اندیشه‌ها و باورهای خود قرار می‌گیرد، نباید مانع یافتن معنای زیستی در سازمان باشد و این زمانی رخ خواهد داد که پارادایم‌ها از سوی شما به درستی خلق شده‌باشند. تنها بدین ترتیب است که تزاید آرا نخواهد توانست نقشی پررنگ در برهم‌خوردن معنی زیستی شخص داشته‌باشد. پس دومین گروهِ بازیگران اصلی در میان تاثیرگذاران روی معنی زیستی انسان‌ها در محیط کار، همکاران هستند.

اما در این میان گروه سومی هم وجود دارد که من نقشی بسیار پررنگ برای‌شان قائلم و آن مدیرانِ میانی هستند. اگر اندکی از سازمان‌های کوچک فاصله‌بگیریم، شاهد اداره‌کردن کسب‌و‌کارها با چارت‌های سازمانیِ پیچیده خواهیم‌بود. در چنین سازمان‌هایی مدیرانِ ارشد دوست دارند سازمان را بزرگ نشان‌دهند و برای همین از مدیران میانی استفاده می‌کنند.

برای کسب اطلاعات بیشتر، مقاله آموزشی مدیران میانی را مطالعه کنید.

در همین‌جا قید می‌کنم به باور من در بسیاری از سازمان‌هایی که نظامِ مدیریتی آن‌ها متشکل از مدیر ارشد و مدیران میانی است، کوچک‌ترین نیازی به وجود جایگاه‌ مدیریتی در بدنه‌ی سیستم وجود ندارد و این سازمان‌ها نه تنها کوچک‌ترین نفعی از این نوع طبقه‌بندیِ قدرت تجربه نمی‌کنند، بلکه آسیب‌های بسیاری را از این ناحیه تجربه کرده‌اند و تجربه خواهندکرد. اما با این حال، چارت‌های هرمی گونه‌ای شناخته‌شده از ساختار سازمانی در اغلب کسب‌وکارها هستند.

برای کسب اطلاعات بیشتر، مقاله آموزشی چارت سازمانی را مطالعه کنید.

مدیران میانی می‌توانند با حسن رفتار خود نقشی مثبت در حوزه‌ی معنی زیستی انسان‌هایی که با آن‌ها کار می‌کنند، داشته‌باشند. البته که همین پتانسیل برای ایفای نقش منفی هم وجوددارد که متاسفانه تجربه‌ی من به عنوان مشاور نشان می‌دهد در اغلب سازمان‌ها به دلیل ویژگی‌های روان‌شناختی حاکم بر روابط کارمندان و مدیران میانی، نتایج در این حوزه چندان هم مطلوب نیست.

رابطه میان اخلاق و کاربست اندیشه‌های معنی جویانه در کسب‌و‌کار

شاید این سوال به ذهن برسد که اصلاً آیا ایجاد زمینه برای بهره‌کشی از انسان‌ها بر اساس تئوری لوگوتراپی اخلاقی است یا نه؟ از صورت سوال چنین بر می‌آید که من ضمن پذیرش این اصل که کاربست این مفهوم در مسیر افزایش بهره‌وری گونه‌ای از بهره‌کشی است، دست به طرح سوال و بررسی پاسخ آن برده‌ام؛ اما حقیقت این است که من به عمد از کلمه‌ی بهره‌کشی استفاده کرده‌ام تا بتوانم در گامِ نخست، نظرم در خصوص این کلمه را بنویسم.

عبارت «بهره‌کشی» از جمله‌‌ی مهم‌ترین مضامین و مهم‌ترین کلمات در ترمینولوژی اندیشه‌های ضدسرمایه‌داری و همچین تفکرات سوسیالیستی است. متاسفانه در جستجوی معنی دقیق واژه‌ی بهره‌کشی در لغت‌نامه معین به نتیجه‌ی مستقیمی بر نمی‌خوریم؛. اما برآیند تحقیق در دیگر منابع نشان می‌دهد که اغلب استفاده کنندگان از این کلمه، معنی واحدی از آن را مد نظر داشته‌اند و آن چیزی نیست جز «از آنِ خود کردن نتیجه‌ی تلاش یک انسان بدون پرداخت مزد و یا با پرداخت مزد ناچیز.»

در اینکه میانِ تلاش طبقه‌ی کارگر و کارمند و مزد مالی که به وی پرداخت می‌شود آیا تناسب درستی وجود دارد یا نه، بحث‌های بسیار می‌توان طرح‌کرد؛ ولی علی‌الحساب عرض می‌کنم از نظر من هرگز تناسب شایسته‌ای وجود نداشته و با توجه به نقیصه‌های مفصلی که به نظامِ تنظیم روابط کارفرمایان و کارگران وارد است، انتظار رسیدن به روزی که میان مزد و زحمت رابطه‌ای منطقی وجود داشته‌باشد، یک انتظار واهی است. البته باید در اوج صداقت اعتراف‌کنم که من هم نسخه‌ی کارآمدی برای رفع این کاستیِ تاریخی به‌ذهن ندارم. پس بخواهیم یا نه، گونه‌ای از بهره‌کشیِ پنهان در بخش بزرگی از روابط میان کارفرمایان و کارگران وجود دارد که ما فعلاً نمی‌توانیم چاره‌ای برایش بیاندیشیم.

اما از آن‌جایی که رابطه‌ی میان اخلاق و کاربست معنی جویی از مسیر فعالیت‌های کار و کسبی را جستجو می‌کنیم، باید تاکید کنم این نگاهِ ویژه، در جستجوی عمق‌دادن به بهر‌ه‌کشی پیدا و پنهان موجود نیست. یعنی من با طرح کردن چنین مساله‌ای، هرگز در صدد نیستم راه‌کاری ارائه‌دهم که به گونه‌ای جانب‌دارانه و ناجوان‌مردانه، فقط دست‌آورد جامعه‌ی کارفرمایی را در مواجه با جامعه‌ی کارگری و کارمندی فزونی دهد؛ بلکه تلاش بر این است که بهره‌وریِ نافع برای کارفرما را از مسیر افزایش لذت و ارزش‌های معنویِ کارآمد برای کارگر بهبود بخشیم. البته نباید از نظر دور داشت که شیوه‌های جبران خدمتِ تعالی یافته‌ای هم می‌توان تعریف و اجرا نمود که کمی از بار بی‌عدالتیِ نهادینه بکاهد.

البته از آن‌جایی که تخصص من مشاوره در حوزه‌ی کسب‌و‌کارهایِ کوچک است، شبهه‌‌ای به امکان‌پذیربودن تعریف و اجرای شیوه‌های جبرانِ خدمتِ کارآمدتر و عادلانه‌تر در سطح کسب‌وکارهای کوچک ندارم.

واشکافی بیشتر هدف و پیش‌‌بینی نتایج حاصل از کاربست معنی جویی در افزایش بهره‌وری نشان می‌دهد این نگاهِ ویژه نه‌تنها خلافِ جهتِ اخلاق نیست، بلکه می‌تواند با اندکی تغییر در زاویه‌ی نگرش مدیران، نتایج را به نفع هردو طرفِ کارفرما و کارگر، بهبود بخشد.

مکانیزم افزایشِ راندمان از مسیر معنی جویی در سازمان

تا بدین جا دریافتیم یافتنِ معنی زیستی می‌تواند بخش مهمی از دست‌آوردهای فعالیت در یک سازمان برای یک کارگر باشد. البته به شرطی که زیرساخت‌های یاد شده به صورتی بنیادین در سازمان ایجاد شده‌باشد. اکنون در صدد هستیم مکانیزم اثربخشی این اندیشه از مسیر افزایش راندمان را جستجو کنیم.

زمانی که یک انسان معنی زیستی خود را به واسطه‌ی حضور در محیطی مشخص، گردهم آمدن با انسان‌هایی مشخص و انجام کاری مشخص می‌یابد، انگار گم‌گشته‌ای دیرین را یافته و همین یابندگی به گونه‌ای جذاب منجر به اتصالِ محکم‌تر او به طنابِ زندگی می‌شود. همین حقیقت، به سادگیِ تمام ایجاد لذت و ایجاد ارزش می‌کند.

حال شخص در صدد است این تجربه‌ی شیرین را تداو‌م‌ دهد، این لذت را دیرینه‌کند و این اتصال را تا همیشه ادامه‌دار نماید. از آن‌جایی که سازمان و کارکردن در آن منبع اصلی خلق معنی است، بدیهی است ترک آن بنا به هر دلیلی هم‌ردیف است با از دست رفتن بخش یا کلِ آن معنی که می‌تواند تجربه‌ای دردناک باشد. از این رو شخص خواهد کوشید با رعایتِ تمام استانداردهای سازمان، بقای خود را حفظ‌کرده و به تجربه‌کردنِ هر روزه‌ی تجلی آن معنی ادامه‌دهد. البته در این خصوص رفتارهای انسانی ناشی از ترس و واهمه، مساله‌ای جداست که در ادامه به آن خواهم‌پرداخت.

بدین ترتیب سازمان خواهد توانست با زمینه‌سازی در این حوزه، نام شخص را در لیست وفاداران ثبت‌کرده و از مزایای بی‌شمار برخورداری از نیرویِ کاری وفادار بهره‌ببرد. از سویِ دیگر، یک رابطه‌ی کیفی از آن جنس که ولیام گلسر در تئوری انتخاب به آن تاکیددارد، میان شخص، سازمان و مدیر شکل خواهدگرفت که خود زمینه‌ساز تلاش و تکاپوی بیشتر و به واسطه‌ی آن ایجادگر یک بهره‌وری ارزشمند است.

وارد شدنِ سازمان، شغل و مدیر به دنیای کیفیِ کارگر، آغاز تلاش‌های وی برای عمق‌دادن به این حضور است. چرا که تعامل روزانه با محیط و اشخاصی منطبق بر دنیای کیفی، خالق لذت‌های فراوان و پاسخ‌گوی نیازهای اساسی شخص است. از این‌رو او خواهد کوشید سهم خود را در حفظ این موقعیت هر روز بیشتر از دیروز به‌جا آورد و این اصلی‌ترین مکانیزم افزایش بهره‌وری است.

رابطه معنی جویی و تلاش برای بقا

در این بخش می‌خواهم نخست به این سوال پاسخ‌دهم که آیا تمام انسان‌ها معنی زیستی دارند؟ متاسفانه پاسخ این است که خیر.

حقیقت تلخ‌تر این است که بخش بزرگی از ساکنان کره‌ی زمین، هرگز و هرگز معنایی برای زیستن خود نمی‌جویند و بخشی از جویندگان هم چیزی نمی‌یابند. از این رو بسیاری از انسان‌ها، عمر سپری می‌کنند بدون اینکه در جستجوی یک لوگوس یا معنی مشخص باشند. در اصل تلاش علمِ لوگوتراپی این است که با هدایت بیماران در مسیر جستن، یافتن و یا ایجاد معانی جدید برای زندگی خود، توانی مضاعف برای مقابله با رنج‌های طبیعی زندگی و یا آسیب‌های وارده به روح و روان‌شان پیدا کنند.

پس در اصل، ما در صدد هستیم این تئوری را در شرایطی در سازمان‌مان به کار گیریم که به احتمال زیاد با بخش بزرگی از انسان‌های فاقد معنای زیستی به عنوان اعضای تیم و سازمان مواجه خواهیم‌بود.

البته به نظر من این خود یک فرصت است. چرا که شخصِ شما، سازمان‌تان و کاری که برای شخصی مشخص در سازمان دارید، خود می‌تواند زمینه‌ساز خلق معنی زیستی شود و اگر شما موفق به دست‌یابی به چنین امر مهمی گردید، خواهید توانست وارد مسیر بهره‌برداری از مزایای آن شوید. ولی به هیچ عنوان کار آسانی نیست و نیازمند هوشمندی وافر از سوی شما به عنوان یک مدیر می‌باشد.

نکته این‌جاست که با وجود پذیرش اندک بودن انسان‌هایی برخوردار از معنی زیستی، باز شاهد تلاش بسیاری از انسان‌ها برای پیشرفت، دیده‌شدن و رشدکردن در سازمان هستیم. اگر این انسان‌ها در گروه بزرگ کسانی قرار می‌گیرند که هیچ معنی زیستی برای خود تعریف نکرده‌اند، پس نیروی محرکه چنین تلاشی چیست؟

پیش از پاسخ به این سوال مایلم توجه شما را به این نکته جلب‌کنم که جنس تلاش این دو گروه در سازمان متفاوت است. البته تفاوت به اندازه‌ای فاحش نیست که بدون استفاده از تجربه‌ی مدیریت قادر به تشخیص آن بود. گروهی که فاقد معنی زیستی هستند، تلاشی از جنس جلب توجه دارند. مخاطب آن‌ها اغلب شخصِ مدیر است و تلاش‌شان دیدهشدن و کارآمد متصور شدن است. این گروه حاضرند در این مسیر دست به هرکاری بزنند. از تنزل به درجات پایینی مانند چاپلوسی بگیرید تا بدگویی پشت سر دیگر همکاران.

اما در گروهی که معنی زیستی دارند و کارکردن در سازمان شرایطی فراهم‌آورده برای حرکت در مسیر این معنی، جنس تلاش متفاوت است. آن‌ها نه برای خود، که برای سازمان تلاش می‌کنند و گونه‌ای از خلوص در رفتارشان دیده‌می‌شود. برای این گروه هم دیده‌شدن مهم‌است و اگر آن‌ها را نادیده بگیرید یا به‌موقع مورد تشویق‌شان قرارندهید، ممکن است در معرض یأس و دل‌سردی قرارگیرند. اما اولویت اول آن‌ها دیده‌شدن نیست و حاضر نیستند در این مسیر دست به هر کاری بزنند.

برگردیم به نیروی محرکه‌ی گروه کوشندگانی که فاقد معنی زیستی هستند. تمام سعی و کوشش این گروه در مسیر پیشرفت، دیده‌شدن و رشد، گره خورده در مسائل گوناگونی است که به نظر من مهم‌ترین آن‌ها نزاع برای بقا است. برای این گروهِ بزرگِ فاقد معنی زیستی، کارکردن در سازمان مترادف است با ورود پول به سان یک آب باریکه و تضمینی برای زنده‌ماندن. البته می‌توان انگیزه‌های دیگری هم در کنار تلاش برای بقا یافت که خیلی گره‌درگره با معنی زیستی نیستند و از این رو می‌توان از آن‌ها به عنوان انگیزه‌های میرا یاد کرد. مانند تلاش برای پیروزی در رقابت یا رسیدن به اهداف کوتاه مدت زندگی.

نکته این‌جاست که تلاش‌های این گروه در مقایسه با گروه انسان‌هایی که در جستجوی معنی زیستی هستند، دست‌آورد کمتری دارد و بدون شک بی‌هزینه برای سازمان نخواهد بود چرا که اغلب آمیخته‌است با چشم‌داشت‌هایی از جنس پول یا ارتقاء.

از این رو باید بپذیریم ما در مسیر رشد و نواندیشی در سازمان، نیازمند نیروهایی هستیم که اول معنی زیستی داشته‌باشند و در ثانی کارکردن کنار ما و سازمان ما را سرلوحه‌ی انتخاب‌هایی بدانند که آن‌ها را در مسیر معنی زیستی‌شان به جلو خواهد راند.

معنی زیستن می‌تواند تغییر کند

معنی جویی

معنی زیستی هر انسانی به شدت وابسته‌است به جهان‌بینی او و نیز متاثر است از رخدادهای زندگی. بر همین اساس انسان‌ها همواره آماده‎هستند معنای زیستی خود را تغییردهند و یا حتی آن را به کل کنار بگذارند. همان‌گونه که انسان‌هایی فاقد معنی زیستی با کمک یک رهبر یا یک روان‌درمان‌گر می‌توانند معنی زیستی خود را بیابند، کسانی هم که دارای معنی زیستی هستند، بنا به هر دلیلی می‌توانند آن را به کل از ذهن خود پاک کنند. مصداق این نکته تمام انسان‌هایی است که از بعد از وقوع رخدادهای ویژه‌ای در زندگی و ایجاد رنج‌های جدید و ناشناخته، سبک زندگی‌شان به کل عوض شده و نمی‌توانند در مسیر دست‌آوردهای ارزشمند گذشته حرکت‌کنند.

در این میان شما باید همواره گوشه‌ی چشمی هم به این اصل اساسی در مورد معنی زیستی خودتان و هم در مورد معنی زیستی انسان‌هایی که با شما کار می‌کنند داشته‌باشید.

دوست دارم در این مرحله مثالی عینی از زندگی خودم قید کنم. سال‌هایِ سال زمینه‌سازی برای رشد و اعتلای هنر موسیقی در زادگاهم و نیز عضویت در یک ارکستر سمفونیکِ خوش‌نام، جزو اساسی‌ترین معانی زیستی من بود؛ اما امروز نه تنها نیست بلکه حسرت عمر ارزشمند از دست‌رفته در این مسیرِ فاقد معنی هم به دلم مانده‌است. ریشه‌ی این حقیقتِ تلخ در سوء رفتار و سوء مدیریت شخصی است که نامش به عنوان یک پیشرو، به عنوان یک رهبر و به عنوان یک مدیر بر تارک آن بخش از معنی جویی من حک شده بود. مشاهده‌ی رفتارهای جدید از این شخص به من نشان داد که چقدر در انتخاب آن بخش از معنی زیستی خود به بیراهه رفته‌ام. این داستان که رنج‌های عمیقی در من به جای نهاده‌است، به سادگی نشان می‌دهد چگونه معانی زیستی انسان‌ها دست‌خوش تغییر می‌شوند و چگونه با همین مکانیزم، وفادارترین یاران هم ممکن است شما را ترک کنند. پس لازم است همواره در کاربست این نظریه، حواستان به این موضوع اساسی هم باشد.

جمع بندی و چند توصیه

این مقاله می‌کوشد راه‌گشایی باشد برای اندیشه‌هایِ نوینِ مدیریت. اندیشه‌هایی به دور از دیدگاه‌های صلب و ناکارآمدِ دیروز و برگرفته از دانشِ روز جامعه‌شناختی و روان‌شناختی؛ از این رو از شما خواننده‌ی گرامی انتظار می‌رود اگر چنان‌چه خود را عضو خانواده‌ی مدیران نواندیش می‌دانید و سازمان‌تان را سازمانی نوگرا می‌پندارید، نه فقط به عنوان یک تئوری و دانشِ روز مدیریت که به عنوان یک مساله‌ی کاملاً کاربردی به هرآنچه در این مقاله مطالعه کردید نگاه‌کنید.

شک‌نکنید اگر چنان‌چه بتوانید منبع الهام باشید و چنان رهبرانه مدیریت کنید که انسان‌ها به خاطر شما کارکنند، خواهید توانست معنی زیستی را در بسیاری از انسان‌هایی که با شما کار می‌کنند زنده‌کرده و زمینه‌ساز ورود آن‌ها به بخشی مهم و جدید از زندگی‌شان شوید که صد البته دست‌آوردهای ارزشمندی برای شما خواهدداشت.

در این مسیر لازم است جهان‌بینی خود را مورد بازنگری قراردهید. نوع نگاه شما به انسان‌هایی که با شما کار می‌کنند، بیشترین اهمیت در این حوزه را داراست. از سوی دیگر، باید حواستان به پارادایم‌های سازمانی که برگرفته از جهان‌بینی و رفتار شما هستند، باشد. در سازمان‌هایی با الگوی ناکارآمد، معنی جویی و معنی یابیِ ارزشمند برای زندگی ناممکن است. از سوی دیگر، ضروری است از نظر مالی چنان رفتاری با کارکنان داشته باشید که تنازع برای بقا در ذهن آن‌ها به کم‌رنگ‌ترین حد ممکن برسد تا بتوانند با طیب خاطر بیشتری به سوی معنی یابی زندگی بروند.

در پایان پیشنهاد می‌کنم سازمان‌تان را چنان روبه‌جلو هدایت کنید که کار کردن با شما، معنی اصلی زیستن کسانی باشد که امروز کنارتان هستند و نیز آرزوی آنانی که در جستجوی رسیدن به معانی ارزشمند زندگی‌شان هستند.

اگر به یک رهبر تبدیل شوید، همه کارمندان شما را دوست خواهند داشت و از جان و دل تلاش خواهند کرد تا بهترین عملکرد را در سازمان ایفا کنند. درس‌ غیر حضوری مدیر محبوب و آموزش‌ نحوه انگیزه‌بخشی به کارمندان از مجموعه دروس رهبری و مدیریت، شما را در این مسیر هدایت خواهند کرد.

اگر این مقاله برایتان مفید بود، آن را با دوستانتان به اشتراک بگذارید.

اشتراک گذاری :